全員6×12小時工作，小米堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內的KPI考核制度。
　　小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。
　　透明的利益分享機制
　　小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
　　我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
　　與米粉交朋友
　　做朋友的心理就是，如果你這個問題是你的朋友來找你解決的話，你會怎么做？那當然是你能解決就給他立刻就解決了，解決不了也要想辦法幫他解決。
　　小米學習的是海底撈。就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。
　　再比如，小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。還專門開發了一個客服平臺。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答。從我開始，每天會花一個小時的時間回復微博上的評論。包括所有工程師，是否按時回復論壇上的帖子是工作考核的重要指標。
　　為了讓工程師擁有產品經理思維，我們從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，還是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯系。
　　小米(mi)還(huan)讓(rang)工程師們直面每一(yi)(yi)段代碼成果(guo)在(zai)用戶(hu)(hu)(hu)面前(qian)的反饋，當一(yi)(yi)項(xiang)新開發(fa)的功能發(fa)布后，工程師們馬上就(jiu)會(hui)(hui)看(kan)到(dao)用戶(hu)(hu)(hu)的反饋。小米(mi)甚至(zhi)要(yao)求(qiu)工程師參加和粉(fen)(fen)絲(si)聚會(hui)(hui)的線下(xia)活(huo)動(dong)。這(zhe)樣的活(huo)動(dong)讓(rang)工程師知道(dao)他做(zuo)的東西在(zai)服(fu)務誰，他感(gan)受到(dao)了(le)用戶(hu)(hu)(hu)不僅僅是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)數字，是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)張張臉，是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)實實在(zai)在(zai)的人物，有(you)女(nv)用戶(hu)(hu)(hu)、女(nv)粉(fen)(fen)絲(si)非常熱情的拉他們簽名、合影。這(zhe)些宅男工程師就(jiu)覺得他寫程序(xu)不是(shi)(shi)(shi)為(wei)了(le)小米(mi)公司寫，是(shi)(shi)(shi)為(wei)了(le)他的粉(fen)(fen)絲(si)在(zai)做(zuo)一(yi)(yi)件工作的時候，這(zhe)種(zhong)價值實現是(shi)(shi)(shi)很(hen)重要(yao)。