李寧:像戴爾一樣管理供應鏈
生產電腦(nao)和(he)生產鞋服能是一回事嗎?
在李寧公司副總裁兼首席供應鏈官鄧紅兵看來,兩者異曲同工。鄧曾在戴爾公司負責供應鏈管理14年,現在,他正試(shi)圖用(yong)IT行業的知識(shi)改(gai)造李寧,推(tui)動其零售轉(zhuan)型,實現供應鏈的精耕(geng)細作、快速靈(ling)活(huo)。
過去兩年,國內體育用品業為沉重的庫存所累。其中一大(da)癥結,就(jiu)在(zai)于粗放經營的批發銷售模式。鄧紅兵如此描述(shu)傳統的生(sheng)意經:提前18個月規劃未來售賣的款式、舉辦訂貨會(hui)獲取訂單、組織生(sheng)產實現訂單交(jiao)付,“這樣生(sheng)意算(suan)做完了,就(jiu)直接到港(gang)交(jiao)所匯(hui)報銷售業績(ji)了”。產品(pin)高度(du)同質化(hua)、大(da)批量低成本沖擊市場的惡果,即大(da)量貨品(pin)積壓(ya)在(zai)渠(qu)道,庫存高企,只能打折(zhe)處(chu)理。
類似體育用品業粗放式的經營模式,在如(ru)今的IT產業(ye)已不可(ke)想象。“IT業(ye)成(cheng)本(ben)巨(ju)大(da),原材料(行情 專區)價格高,更新換(huan)代非常之快(kuai),技術一過時,再打折賣也沒有(you)人要,還得花錢請(qing)公司(si)幫忙處理,否則國家(jia)會追究(jiu)污染環境。”在鄧紅兵看來,高速(su)迭代的IT行業(ye),以需求拉動供應鏈的模式已成(cheng)型十多(duo)年,李寧正可(ke)以借鑒。
那么(me),如何準確捕(bu)捉市場(chang)需(xu)求以(yi)及銷售(shou)消息,實(shi)現供應(ying)鏈的快速反應(ying)呢(ni)?
作為首家(jia)徹底轉型的公司,李寧公司2012年底開始告別傳統的訂(ding)貨(huo)會形式(shi)(shi),采用以“有(you)指導(dao)性(xing)的訂(ding)貨(huo)會訂(ding)單+快速補貨(huo)+快速反(fan)應”為特色的零售模式(shi)(shi),以有(you)效改善經銷商的訂(ding)單指引和(he)組貨(huo)安排(pai)。在保留原有(you)訂(ding)貨(huo)模式(shi)(shi)的基(ji)(ji)礎上,李寧升級企業規劃系統和(he)市場數據分析系統,基(ji)(ji)于兩者推出了快速反(fan)應產品線和(he)最佳SKU組合(he)產品。
以“快速反(fan)應”產(chan)品為例,原(yuan)本(ben)可能按正常上(shang)市(shi)周期(qi)的產(chan)品,現在加上(shang)測(ce)試期(qi)和真正上(shang)市(shi)期(qi)總(zong)共(gong)只(zhi)需2-4個月(yue)。“我們事先只(zhi)進行少(shao)量鋪貨(huo),用(yong)兩周左右的時間(jian)測(ce)試市(shi)場(chang)反(fan)應,隨時隨地(di)監控銷(xiao)售額,一(yi)旦(dan)產(chan)品熱銷(xiao),迅速組織(zhi)生(sheng)產(chan)大(da)規模鋪貨(huo),如果銷(xiao)售欠佳,就減少(shao)甚至(zhi)暫停訂(ding)單(dan)生(sheng)產(chan)。”據鄧紅兵介紹(shao),鞋(xie)服制造(zao)成本(ben)中,原(yuan)材料和制造(zao)成本(ben)分(fen)別占(zhan)70%、30%,“至(zhi)少(shao)30%的人工成本(ben)不會白費,而且原(yuan)材料更利于保值。”
自實施變革(ge)計(ji)劃以(yi)來,李寧已推出“實戰(zhan)一代”籃球鞋、征(zheng)榮(rong)92休閑鞋、傳奇(qi)84硫化鞋等多款快速(su)反應(ying)產(chan)品,2013年(nian),“快速(su)反應(ying)”產(chan)品線實現銷售額(e)預(yu)計(ji)將占(zhan)(zhan)營(ying)業(ye)收入10%,鄧紅兵(bing)個人預(yu)計(ji),該占(zhan)(zhan)比在2014年(nian)將增加到(dao)20%以(yi)上,“這種生意模(mo)式(shi)想(xiang)虧錢都很困難,為什么(me)?因為掌握市場(chang)反應(ying),風險非常(chang)小,產(chan)品的售出率非常(chang)高。”
然而,精(jing)細化的(de)(de)操作(zuo)模式,對于數據收集、數據分(fen)析以(yi)及(ji)內部協作(zuo)等,無(wu)疑提出了更高的(de)(de)要(yao)求,因此(ci),李寧耗(hao)費大量(liang)的(de)(de)資源和精(jing)力,用于打造供應鏈(lian)基礎平(ping)臺(tai)。
基礎數據的(de)采集在(zai)理論上不復雜(za),大體是每個銷(xiao)售終端放上POS機(ji),POS機(ji)和(he)總部相連(lian),實現數據的(de)匯(hui)總,但是,執(zhi)行過程非常瑣(suo)碎,尤其是當門店(dian)深入(ru)三四線(xian)城市甚至鄉鎮時,部分分銷(xiao)商(shang)可能就是夫妻(qi)店(dian),動員其花費四五千塊錢裝POS機(ji)并不容(rong)易,李寧借助激勵機(ji)制、門店(dian)示(shi)范等多種手段激勵分銷(xiao)商(shang)匯(hui)報數據。李寧終端門店(dian)POS機(ji)的(de)覆(fu)蓋率已(yi)達(da)85%左右(you)。
有關銷售(shou)實時數(shu)據(ju)(包括品(pin)類、款式(shi)、顏色等)實現(xian)匯(hui)總(zong)后,需(xu)要進行數(shu)據(ju)分析(xi)(xi),早在(zai)今年(nian)年(nian)初,李寧(ning)(ning)以外包的(de)形式(shi)開始數(shu)據(ju)分析(xi)(xi),并摸索(suo)、固化(hua)業務流程(cheng),現(xian)在(zai),已在(zai)李寧(ning)(ning)(荊門)物流園(yuan)組(zu)建了數(shu)十人的(de)數(shu)據(ju)分析(xi)(xi)團隊(dui),在(zai)對(dui)不同地(di)區進行市場數(shu)據(ju)分析(xi)(xi)后,可以向該地(di)區分銷商推(tui)薦訂購最佳(jia)SKU組(zu)合(he)產品(pin),這(zhe)樣產品(pin)組(zu)合(he)更(geng)符(fu)合(he)當地(di)的(de)消費習慣,使分銷商的(de)銷售(shou)更(geng)為順利。
新的(de)供應鏈運作模式,也正推動代工廠進行轉變。湖北動能體(ti)育(yu)用(yong)品有限公司(si)是(shi)李(li)寧服裝的(de)供應商,據(ju)董事長黃永彪介(jie)紹,“以往我們向李(li)寧一(yi)開口,一(yi)個(ge)訂單就是(shi)一(yi)萬(wan)件(jian),現在越來越向小批(pi)(pi)量、多頻次(ci)、短交(jiao)期方(fang)向發展,訂單單批(pi)(pi)次(ci)只要(yao)500件(jian)就能生產。”為(wei)了可(ke)以提高響應速度,動能體(ti)育(yu)今年專(zhuan)門增設了一(yi)個(ge)“細胞式生產”車(che)間,隨時等待追加的(de)訂單,最快七(qi)天可(ke)以交(jiao)付,針對某些熱銷款(kuan)可(ke)及時補充貨(huo)源。
據鄧紅兵介紹,在2014年上半年前(qian),圍繞完善需求預(yu)測、產(chan)品(pin)組合(he)、供應商協(xie)同(tong)以(yi)及(ji)門(men)店(dian)運營(ying),李寧將構建一個完整的(de)(de)IT系統,實現(xian)IT平臺的(de)(de)全(quan)方(fang)位(wei)打造,將銷售和供應鏈更加(jia)協(xie)同(tong)起來,所有工作將會使內(nei)部數據的(de)(de)收集、傳遞更加(jia)及(ji)時(shi)、準確。以(yi)門(men)店(dian)運營(ying)為例,涉(she)及(ji)到鋪貨、補貨、調貨、配(pei)貨、退貨、換(huan)貨,工作繁雜,傳統門(men)店(dian)的(de)(de)店(dian)員流動(dong)率(lv)高,如果缺乏一套IT系統進行(xing)管理,就無非(fei)全(quan)方(fang)位(wei)掌握終端銷售情況,最(zui)終影(ying)響供應鏈的(de)(de)效率(lv)。
“一旦IT信(xin)(xin)息系統全部構建完(wan)成,李寧的(de)供應鏈將脫胎換(huan)骨,有力幫助公司在短時間內(nei)重回(hui)巔峰。”對于將IT業經驗復制到體育用(yong)品行(xing)業的(de)前景,鄧紅兵信(xin)(xin)心(xin)滿滿。
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