盡管企業有良好的目標，在提高領導力上也進行了持續的投入。但是領導力是企業不易復制的能力，也是企業成功的關鍵。資料顯示：由于對內部領導者的能力不甚滿意，有些企業努力從外部尋找CEO及其他高管成員。但是，從外部空降過來的高管人員失敗的機率大大高于內部提拔的高管人員，造成了近幾年CEO高的離職率。任何從內部培養領導力，就成企業業績提高的一個關鍵問題。
　　我們發現，有3個病因導致企業領導力的開發失敗。這里的病因是指組織在培養領導力的效果及方式上存在的系統問題，也就是說，盡管企業帶著最好的目標，在時間和金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在嚴重瑕疵。
　　病因一：權力導向的思維定式
　　在領導力開發中，傳統的管理方式經常預先的現實發生沖撞。當高管人員試圖控制解決這個問題時，權力到相似為主導下的領導力開發就會由于沒有真正理解責任與義務的分享而走向失敗。
　　失敗的病因是：以50強制造企業為例，一個企業配備了區域運營的領導者、業務線上的高級經理人以及職能部門的高管人員。這一復雜的構架，導致領導力開發活動出現了許多權力中心，而每一個權力中心偏偏又缺乏一個對領導力開發項目的一致性認識及戰略協調。
　　如果總部CEO負責領導力開發，既不了解人才的領導力狀況，也沒有時間去直接管理。直線經理非常了解他們的員工，又無法協調區域主管和人事主管。讓個人自己對領導力開發負責在邏輯上是可行的，事實上并不可行，個人管理無法代替組織的選拔。在領導力開發上，大多數企業都容易陷入缺乏規范制約的混亂狀態，尤其是對開發機會的跟進、評估個人是否能在新的挑戰面前取得成功方面缺乏經驗。
　　病因二：產品導向思維
　　很多企業的領導力開發缺乏一個戰略目標，經常把領導力定位一個市場化的產品，如以史蒂芬房莆�的《高校人凿^鈉吒魷骯摺貳⒈說梅圣吉的《第五項修煉》為培訓課程。當高管了解到領導力的開發項目是一個層出不窮，缺乏連貫性的課程就會將領導力開發視為與企業經營無關的產品，就會導致高層對領導力開發項目的支持度下降。高管團隊的支持力下降，項目就會受到信任危機。當來自高層的支持減弱時，企業將難建立一種良性的文化，一些雇員也開始吹毛求疵，一些高潛質的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優秀的人才則開始離開組織，其他一些不具備潛質的優秀人才則缺乏開發經驗。在這種情況下，沒有一個贏家。
　　病因三：標準定量思維
　　今天，幾乎所有的企業都適用計分卡來評估干部和員工，因此，領導力開發細分為量化指標也被視為理所當然的事。然而，使用量化指標評估領導力開發的成效，往往是會誤入歧途。
　　在一個有著技術優勢和嚴格財務紀律的大型企業，HR征的高層的支持，提供了評估的量化指標，通過一些量化的數據分析，證明領導力開發項目的有效性。如果培訓中心不能提升員工的核心能力和培養下一代人才，他們就認為是純粹浪費時間；如果不能高效地提供關鍵崗位所需要的人才，縮減培訓成本也是沒有意義的。
　　今(jin)天，多數(shu)企業的(de)(de)(de)(de)哲(zhe)學是(shi)(shi)，不能評估(gu)投入(ru)的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目就是(shi)(shi)沒有價值的(de)(de)(de)(de)－－這(zhe)只是(shi)(shi)一種假設，這(zhe)并不適用(yong)于領(ling)導力(li)的(de)(de)(de)(de)開發(fa)，至少(shao)不能用(yong)量化的(de)(de)(de)(de)方(fang)式評估(gu)資金投入(ru)。為了避免(mian)這(zhe)種量化指標的(de)(de)(de)(de)錯誤，高管人員必須確(que)保自己真對領(ling)導力(li)項(xiang)目的(de)(de)(de)(de)質疑(yi)所提出的(de)(de)(de)(de)問題是(shi)(shi)準(zhun)確(que)的(de)(de)(de)(de)。