前言：

　　善用“故事”傳播“理念”的案例來說，我先說說奧巴馬——奧巴馬總統非常善于演講。涉足政壇的奧巴馬在短短十年內就登上了總統的寶座，他給民眾傳播的信息為何有如此的說服力？簡而言之，那就是“共感”。奧巴馬所傳播的信息超越了年齡、價值觀、人種和國家，并深深地滲透到生活當中。2008年奧巴馬競選美國總統時，發表了一篇獲勝演說詞。下面(mian)我們就(jiu)以這(zhe)篇演說詞為例(li)，進行分析。這(zhe)篇演說中他(ta)并沒有講述自己的故事(shi)(shi)，而是講述了一個106歲(sui)高齡的黑人女性——安(an)·庫伯的故事(shi)(shi)。

　　故事說道——“她生于黑暗的奴隸時代，那時候沒有汽車，也沒有飛機。當時她不能投票，因為——她的性別膚色。“而今晚，我想她一個世紀的經歷——心痛與希望、抗爭與進步，一次次失敗和逆流而上都在證明：我們做得到。“每一次女性的聲音被壓制，夢想被摧殘，她都看到她們再次站起來，行使自己的權利。我們做得到。“……今年，在這次選舉中，她伸出手指在屏幕上按了下去，她投出了自己的一票。因為這106年的光明與黑暗，她很清楚美國應該如何轉變。我們做(zuo)得到。”在一個研(yan)討(tao)會上，筆(bi)者(zhe)看了(le)奧巴馬的(de)獲勝演說詞，并(bing)探討(tao)了(le)該演說的(de)魅力。最(zui)終(zhong)，得出了(le)下面的(de)結論。

　　·反復強調“轉變”“我們做得到”這幾個關鍵字，使之深入人心。

　　·將美國百年歷史(shi)與女性命運的變(bian)化(hua)相比較，使選(xuan)民更容易理(li)解并且接受他的“變(bian)化(hua)”和“是的，我(wo)們可(ke)以”這樣的思想。

　　·奧巴馬(ma)沒有從難以(yi)捉摸的政(zheng)治話題切入，而是以(yi)一位女性(xing)（安·庫伯）的親身經歷為切入點，使人感(gan)到(dao)親切，更能被選民(min)所接受。

　　而該故事的主人公也(ye)是(shi)經(jing)歷(li)了民權運動、世界經(jing)濟危(wei)機、二戰等(deng)重大災(zai)難。她是(shi)見證美國歷(li)史(shi)的(de)“活化石”。奧(ao)巴馬將安(an)·庫伯的(de)個人(ren)命(ming)運和美國歷(li)史(shi)相結合，并通過這種方式傳(chuan)播了自己(ji)的(de)理念(nian)：美國在“轉變（CHANGE）”和“我們(men)做得到（YES,WECAN）”。奧(ao)巴馬之所以選擇安(an)·庫伯為(wei)故事主人(ren)公，是(shi)因為(wei)她的(de)經(jing)歷(li)和他想傳(chuan)播的(de)信息有(you)密切的(de)“交接點”。

　　這個故事也是沿襲著“基本型”的模式。史蒂夫·喬布斯講述的是自己的故事，奧巴馬講述的是他人的故事。它們都喚起了聽眾的“共感”。奧巴馬演講的魅力在于，他多(duo)次巧妙地利用(yong)故事(shi)(shi)的形式進(jin)行演講，再(zai)加上莊重的態度、自(zi)信的神情以及抑揚(yang)頓挫(cuo)的男中(zhong)音等。但(dan)是(shi)在諸多(duo)要素里面，最(zui)具有奧巴馬(ma)特征的還(huan)是(shi)他能夠以故事(shi)(shi)的形式，激發(fa)不同人之間的“共感”。實際上，在選(xuan)舉中(zhong)期，奧巴馬(ma)就曾根據自(zi)身(shen)的經驗(yan)(yan)或普通百姓的經驗(yan)(yan)發(fa)表演講，以此(ci)探討(tao)國內各種政治問題。

　　領導者用故事成功傳導了企業文化。成功的(de)故(gu)事(shi)有(you)四個(ge)鮮明(ming)特色：目標、故(gu)事(shi)、人、鼓(gu)動力。良好的(de)故(gu)事(shi)通(tong)常(chang)包括獨特的(de)組織目標、企(qi)業(ye)的(de)發展(zhan)歷史(shi)和(he)(he)市場中的(de)角色，同時需(xu)要恰當的(de)人講給合(he)適的(de)聽(ting)眾，良好的(de)鼓(gu)動能(neng)力通(tong)常(chang)比圖1中的(de)其他(ta)類型更能(neng)強化企(qi)業(ye)文化和(he)(he)引導員(yuan)工行為。

　　通過講故事來傳導企業文化，第一條基本原則就是要確立一個獨特的目標，鼓勵和培養某種特定的行為并使企業文化信條深入人心。它必須是一個計劃的過程，即一個戰略。在部落里，巫師是任何部落中至關重要的人物，他們的角色就是故事講述者。記住，巫師并不是精確地敘述歷史，而是通過講故事來引導和影響人的行為，故事會根據不同的(de)文化背(bei)景而修改。

　　克萊赫爾很會講故事，他會觀察聽眾的反饋而不斷更新故事的內容，根據他希望的反饋來講述故事，我們聽過后都沒有忘記。也許，赫伯就是西南航空的巫師，他講過的故事不斷被重述并最終使西南航空的企業文化深入人心。克萊赫爾的許多故事都在講述西南航空在客戶服務方面的貢獻。

　　例(li)如一(yi)名登(deng)機檢票(piao)員(yuan)陪同老人(ren)飛行，確保老人(ren)安全到達目(mu)的地(di)的故事。故事帶來的效(xiao)果是，當另(ling)一(yi)位西南航空的員(yuan)工遇到相似情況時，他就(jiu)會(hui)像故事中的檢票(piao)員(yuan)一(yi)樣行事。更理想的情況下，故事不僅會(hui)有效(xiao)傳達給在場聽眾，還會(hui)通過各級經理和口口相傳成為(wei)公司(si)企業文化的一(yi)部分。

　　故事必(bi)須(xu)是(shi)真實(shi)的(de)(de)嗎(ma)(ma)？當然啦！那么(me)，講(jiang)故事中(zhong)需要(yao)一(yi)(yi)(yi)些修(xiu)飾和(he)變化(hua)嗎(ma)(ma)？這同樣(yang)是(shi)毫無(wu)疑問(wen)的(de)(de)。故事需要(yao)一(yi)(yi)(yi)些幽默的(de)(de)作料嗎(ma)(ma)？是(shi)的(de)(de)，因(yin)為歡笑(xiao)會使聽眾記住(zhu)故事并(bing)吸引更多(duo)的(de)(de)人(ren)去重新講(jiang)述它。像史詩的(de)(de)代(dai)代(dai)相傳(chuan)一(yi)(yi)(yi)樣(yang)，企(qi)業的(de)(de)故事會脫離最初講(jiang)述者的(de)(de)控(kong)制，成為企(qi)業文化(hua)的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)部分(fen)。因(yin)此，一(yi)(yi)(yi)個有效的(de)(de)故事必(bi)須(xu)具(ju)有明(ming)確(que)的(de)(de)目標，并(bing)在后續傳(chuan)播(bo)的(de)(de)修(xiu)改中(zhong)很(hen)好地存(cun)活下來。

　　毫無疑問，故事越棒，影響力就越大。但并不是只有那些有天賦的人才適合講故事，根據的研究，每個人都可以而且應該成為講故事的人。盡管如此，那些具有個人魅力和描繪形象故事能力的人，最終將成為企業文化的夢想家和領導者。聽眾無疑是講故事過程中最困難的部分，尤其是在一些缺乏富有遠見領導力的(de)(de)(de)公司，多(duo)么精彩(cai)的(de)(de)(de)故事都可(ke)能失去(qu)效果。一項研究證(zheng)實了這種現象的(de)(de)(de)普遍存在，400名受(shou)訪的(de)(de)(de)經理和專業人士中，有三分之二認為(wei)自己公司的(de)(de)(de)領導對本(ben)公司的(de)(de)(de)目(mu)標、使命和愿景缺乏清晰的(de)(de)(de)了解，甚至更高比例(li)的(de)(de)(de)人認為(wei)他們的(de)(de)(de)領導者不能激(ji)勵員工成功地完(wan)成企業目(mu)標。

　　對于這些企業的領導者來說，更迫切需要富于力量和說服力的傳播方式。“招聘是獲得勝任創造性工(gong)(gong)作員工(gong)(gong)的核(he)心環節，面(mian)試中問一(yi)些例如(ru)‘告訴我在上一(yi)份工(gong)(gong)作中你感覺破壞(huai)規則最(zui)痛快的時刻(ke)’，或講一(yi)個你感受到職責召喚的時刻(ke)’這樣的問題是非常有(you)效的。”

　　在MCI公司，講故事已經成為企業文化的一部分。老員工愿意講故事，新員工也愿意聽故事。在招聘和學習企業文化的過程中，就會選出那些忠于領導者目標并有利于提升企業文化的個人。認為：“領導者創造企業文化，反過來，企業文化又培養出下一代的領導(dao)者。”這種(zhong)文化的傳遞在西南航(hang)空非(fei)常(chang)明顯，克萊(lai)赫(he)爾的理念在他退休(xiu)后依然得到了支持和傳承(cheng)，西南航(hang)空創造了一(yi)個巫師(shi)團(tuan)隊，通過編織(zhi)一(yi)張緊密(mi)的企業文化網讓人永遠銘記(ji)。

　　如果不能傳達一種特定的召喚，故事將與一般的娛樂八卦毫(hao)無區別(bie)。譚小芳老師認為(wei)，講故(gu)事是讓人理解你的想法的最(zui)好方式，遠比(bi)簡單地告訴員工客戶服務是何(he)等(deng)重要有效得多。當所(suo)講的故(gu)事與聽眾發生情(qing)感交流的時候，它就成為(wei)一種召(zhao)喚(huan)。

　　根據調研，大多數北歐和北美的企業文化與員工的感受關聯很小，盡管人們的確具有情感。成功的演講者會有意識地鼓動聽眾，講故事的技巧越好，聽眾越容易建設性地吸收情感內容。像軍事指揮官在戰前激勵部(bu)隊，或(huo)教(jiao)練(lian)在賽(sai)前點燃運(yun)動(dong)隊的(de)激情一樣，商業領導者也可以通過(guo)感性鼓舞來激發(fa)員工。

　　我們沒有要求員工縮減工作時間或減薪，沒有因9·11事件丟掉工作或者減少薪水的人，會講出許多諸如買房、結婚、送孩子上大學等愿望，表達有工作賺錢對(dui)他們何等重(zhong)要(yao)。”這樣的(de)故事會世代流傳，并最終(zhong)成(cheng)(cheng)為公司文(wen)化的(de)一部分。公司領(ling)導(dao)者通過公平和仁愛的(de)長期(qi)鼓舞來(lai)撫慰員(yuan)工，將上(shang)述(shu)價值(zhi)固化在企業文(wen)化當(dang)中(zhong)。是(shi)否有能力傳達愿景(jing)并激發(fa)員(yuan)工的(de)行動，是(shi)轉型(xing)領(ling)導(dao)者的(de)關鍵素質。根據研究，每(mei)個領(ling)導(dao)者都需要(yao)有一種(zhong)獨特的(de)聲音：偉大的(de)領(ling)導(dao)者經常通過講故事來(lai)傳遞信息，使大家團結也成(cheng)(cheng)為了(le)組織(zhi)共(gong)同知識的(de)一部分。

　　羅納德·里根總統對這種能力作出了很好的詮釋。在1984年的運動中，他通過不斷重復美國人被稅收重創的故事，成功支持了一項基礎稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關于美國人民抗稅(shui)歷史的(de)故(gu)事，也(ye)接受了(le)他提出的(de)方案。

　　最終里根以壓(ya)倒(dao)性(xing)的(de)優勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的(de)國會下獲得通過。有很多領導者不(bu)(bu)能有效傳(chuan)達(da)自己的(de)想法(fa)，甚至將故事通過一個不(bu)(bu)熟悉(xi)也令人不(bu)(bu)舒服(fu)的(de)媒介傳(chuan)播。根據調研，太多的(de)時候，領導者迷失(shi)在公(gong)關傳(chuan)播部門所提供的(de)服(fu)飾、PPT課(ke)件、備忘錄和夸張的(de)公(gong)文中。

　　講故事是一種人們在家庭和社會環境中不斷練習而形成的技巧，很多人認為很難在工作中通過雇傭來獲得這種能力。然而，企業里很多人接受做報告和演示訓練，卻很少有公司設立了講故事訓練的職位。即便通過訓練和實踐，也只有很少的領導者能具備像里根、克萊赫爾或麥高安一樣的先天能力和人格魅力，但這種說服和影響的戰略和技術都是可以通過雇(gu)傭獲得的(de)。